contact  | nieuws sitemap  |  jobs  |  start
facebook twitter linkedin

Vorming

Van een vormingsbeleid naar een STRATEGISCH vormingsbeleid

Inleiding

Bij de start van een loopbaan is het diploma de ingangspoort.  Via ervaring en vorming kan de persoon zich vervolmaken en blijven groeien waardoor deskundigheid wordt ontwikkeld. 

Ontwikkeling is dus een belangrijke opdracht van het individuele personeelslid en de organisatie teneinde het aanwezige potentieel bij de medewerkers tot groei te laten komen.

Hét leerproces bestaat niet maar er zijn verschillende vormen van leren die allen hun bijdrage leveren.

Om te spreken van een effectief opleidingsbeleid is betrokkenheid, competentie, kosteneffectiviteit en congruentie nodig. Om te leren moet men willen leren en kunnen leren, moet het leren een haalbare investering zijn die past binnen de doelstellingen die zowel individu als organisatie vooropstelt.

Bij hoge betrokkenheid is men gemotiveerd om zich te engageren ten aanzien van de algemene doelstellingen, men wil de strategie beluisteren en erop ingaan. Betrokkenheid is een voorwaarde voor een goede bijscholing omdat er een openheid bestaat om te leren wat  interessant is voor de organisatie.  Betrokkenheid kan ook een resultaat zijn van bijscholing omdat door een betere kennis van de motieven van de organisatie, het ook duidelijker wordt waar men voor kiest en werkt. Een positieve houding ten opzichte van leren is onontbeerlijk.

Competenties kunnen we definiëren als een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie.  We hebben algemene competenties gedefinieerd en discipline-specifieke competenties.  Aan de hand van evaluatie en feedback weet de medewerker waarin hij nog kan groeien en wat hij goed beheerst. Bijscholing moet bijgevolg afgestemd zijn op noden en mogelijkheden van de persoon die wil leren. 

De kost van de bijscholing moet rendabel zijn voor de organisatie en moet duidelijke investeringen inhouden in de competenties van medewerkers. We spreken dan ook terecht van de ROI-gedachte: return on investment.

Congruentie geeft een hoge overeenkomst aan tussen de  belangen van de organisatie, die van het personeel en die van de cliënten.

Weggeman zette het bovenstaande in een formule:

Eo = K x A x Rm x T

De kwaliteit van de opleiding  (K) samen met de motivatie van de medewerker (A), gekoppeld aan de relevantie van de opleiding voor het management (Rm) samen met de transfermogelijkheden (T) geven als resultaat een efficiënte opleiding (Eo).

Het verhogen van de effectiviteit van een opleiding kan dan gebeuren door een goede opleiding te geven (K), de juiste mensen de opleiding te laten volgen (A), de juiste opleidingen aan te bieden (Rm) en toepassingsmogelijkheden (T) te creëren.  Dit wil eveneens zeggen dat indien één van de factoren nihil is, de opleiding niet effectief is.  Als er een goede (K) en gepaste opleiding (Rm) gegeven wordt aan de juiste mensen (A) maar er bestaan geen transfermogelijkheden naar de werksituatie dan verandert er niets. De opleiding heeft dan met andere woorden geen effect.

De vier dimensies van opleiden

De ontwikkelingsgerichte dimensie:

In de ontwikkelingsgerichte dimensie wordt voornamelijk aandacht besteed aan de ontwikkeling van de persoon.  De keuze van de onderwerpen voor dergelijke vormingsactiviteiten groeien vaak vanuit concrete problemen waar medewerkers mee te maken hebben en hun eigen motivatie om hier iets aan te veranderen. Hierin passen de functioneringsgesprekken en coachinggesprekken.  Functioneringsgesprekken zijn interessante momenten om leerprocessen te integreren. Deze gesprekken zijn een ideaal moment om individueel de ontwikkeling van een medewerker te sturen.

De doelgerichte dimensie:

De doelgerichte dimensie geeft aan dat de organisatie een bepaald doel wil bereiken en dat de bijscholing afgestemd worden op dit doel. Hier zullen de deelnemers eerder moeten gemotiveerd worden om de vorming te volgen.  Het vormingsbeleid start dan vanuit de doelstellingen die de organisatie nastreeft, van  en die vervat zit in het strategisch plan van de organisatie.  Hierin passen de onthaaldag voor nieuw personeel, bijscholingsplannen per afdeling, werkgroepen allerhande, coaching.

De dimensie verbetering:

De dimensie verbetering geeft aan dat de vorming erop gericht is om reeds aanwezige processen te verbeteren door ze  efficiënter of effectiever te maken. Bijscholing is eveneens een middel om aan kwaliteitsverbetering te doen.  Hierin passen sommige bijscholingsactiviteiten in het kader van de SBZ-projecten en  de agressie-tweedaagse.

De dimensie vernieuwing:

De dimensie vernieuwing geeft aan dat er gezocht wordt om processen in vraag te stellen, te veranderen, te vereenvoudigen. Nieuwe competenties zijn nodig om te werken in onduidelijke en zich steeds wijzigende werkomgevingen, om minder in routinematige maar meer in abstracte arbeidsprocessen te functioneren en om zelf meer om te gaan met verantwoordelijkheid en beslissingen te nemen. Hierin passen de inspanningen rond creatief denken.

Elementen van een vormingsbeleid

Planning:

Een kwalitatief vormingsbeleid van een organisatie is ingebed in de strategie die de organisatie opbouwt. Jaarlijks worden bijscholingsplannen opgemaakt volgens een eigen systematiek. Het trio/quatro overleg onder leiding van de arts bepaalt de uiteindelijke inhoud van de diverse interne en externe vormingen. 

Opleidingen zijn duur en vragen veel manuren. Voor een non- profit organisatie moet de meerwaarde van vorming  afgewogen worden in functie van het verlies aan beschikbare tijd voor onze patiënten. Er dient ten allen tijde een evenwicht gevonden te worden tussen enerzijds energie steken in het uit te voeren werk en anderzijds de inspanningen die gericht worden voor verdere ontwikkeling.

De resultaten van vorming moeten kunnen teruggekoppeld worden naar de plannen van de organisatie. 

Om een planning te kunnen opstarten moet men kennis hebben van de leerbehoeften en noden. Behoefteanalyse en detectie van behoeften kan via vergelijking van situaties, via opvolgen van nieuwe ontwikkelingen, via klachtenprocedures, via personeelsbeoordeling, via vragenlijsten, via (zelf)evaluatie, via participatie van projectgroepen, via functioneringsgesprekken en tevredenheidsmeting.

Opleidingsthema’s worden afgelijnd per doelgroep of discipline. De deskundigheidsontwikkeling van alle medewerkers kan gedifferentieerd worden benaderd omdat leerbehoeften soms heel verschillend zijn en ook de kerncompetenties anders uitgewerkt zijn.

Meten van resultaten:

Concrete maatstaven zijn opleidingskost, registratie van vormingsgegevens (inhoud, lesgever, …) de afname van fouten, de toename van tevredenheid van patiënten, de verbetering van teamwork, vermindering  van verloop van personeel, afname van absenteïsme, minder weerstand tegen veranderingen, betere verstandhouding tussen afdelingen en verhoging van de motivatie.  Dit is niet altijd eenvoudig te ‘meten’.

Verder zijn belangrijke zaken voor het managen van een leerklimaat: tweezijdige, open communicatie, structurele uitbouw van reflectie-momenten, feedbacklussen, geen schuldvragen maar vooral verander en verbeter vragen, ondersteunende coaching, afdelingsdoorbrekende werkgroepen en toegankelijke informatiebronnen.

Ook de bestaande overlegmomenten gebruiken, zoals teamvergaderingen en overdrachtsmomenten zijn ideale momenten om leerprocessen in te passen.

Opvolgen en evalueren:

Het bijscholingsplan is eigenlijk een traject die start met de leerbehoefte en eindigt met de effectieve toepassing van het geleerde.

Het resultaat van dit opleidingsproces moet tot gedragsverandering en tot meer tevredenheid bij medewerkers en patiënten leiden en uiteindelijk bijdragen tot de gewenste organisatieverandering.

Het bijscholingsplan wordt net als alle vormingsaanvragen getoetst aan de 4 volgende ROI-vragen:

De 2 laatste items worden na iedere vorming door de medewerker in het HR pakket genoteerd zodat hij/zij zelf zijn intenties tot implementatie kan bijhouden en gecoacht kan worden door zijn/haar leidinggevende.

Een vijfde stap volgt dan na enkele maanden op de werkvloer, waarbij men (leidinggevende en medewerker) de intenties uit punt 4 kritisch bekijkt: wat is er effectief gerealiseerd? Daarbij heeft het diensthoofd of coördinator een cruciale rol in het coachen, motiveren, stimuleren, ondersteunen, … van de medewerker.

Transferbevorderende maatregelen zijn nodig om een duurzaam resultaat te verwerven. De evaluatie van opleidingen kunnen in 4 niveaus worden onderverdeeld (Kirkpatrick):

Bijscholing: een overzicht van mogelijkheden

Zorgprogramma-planning: 4-tal momenten van 2 uur op jaarbasis met duidelijk doel, werkwijze en concrete planning. Deze vorming wordt gebundeld en voorgesteld op de therapeutische staf.

Individuele bijscholing wordt gevolgd in functie van de filosofie van het zorgprogramma en in functie van de organisatie. Langdurige opleidingen worden besproken met en opgevolgd door de departementele directeur.

Disciplinebijscholing: hier worden discipline-eigen thema’s uitgewerkt.

Het aanbod literatuur en boeken wordt regelmatig bekendgemaakt, literatuurstudie en vertaling naar het zorgprogramma komt in enkele leefgroepen aan bod. Literatuurbespreking wordt interactief aangepakt en projectmatig uitgewerkt.

Inwerkprogramma nieuw personeel gebeurt via onthaaldagen, infosessies rond brandpreventie en verloning, portfolio, inwerkschema, …welke jaarlijks geëvalueerd worden. Als de proefperiode na 2 evaluatiegesprekken is afgerond, wordt de medewerker via functioneringsgesprekken verder begeleid in zijn ontwikkelingsproces.

Thema bijscholing: bijv  omgaan met agressie.

On the job-training staat in voor 50% van de deskundigheidsontwikkeling: teamwork, peter- of meterschap bij nieuwe medewerkers tonen hier hun belang. Coaching en het zien van voorbeeldgedrag staat in voor 30 % van de ontwikkeling van medewerkers.  De rol van het diensthoofd of coördinator is zeer belangrijk in het gehele vormingsbeleid. Bij het borgen van vorming is het diensthoofd de centrale figuur die de transfert van het geleerde in de dagelijkse praktijk zal coachen en daardoor het effect van vorming zal bepalen.